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LI WANG 高级副总裁，礼来
医药产业坐拥庞大的细分领域,覆盖民众生活的方方面面,是为数不多的万亿级的行业。在中国医药政策不断利好的加持和市场需求的推动下，无论是跨国药企还是本土创新企业都在摩拳擦掌，通过拥抱政策，谋求转型，应时而动，顺势而为，抓住医药创新的时代机遇。本文为“中国新势能”系列专题最新文章，我们对话礼来中国高级副总裁、药物发展及医学事务中心负责人王莉博士。王博士的职业发展轨迹与礼来中国的转型变革之路多有重合，通过了解王博士带领礼来团队创新突围的经历，我们得以窥见外资药企从了解、重视到拥抱中国市场的转型过程，以及人才、组织与文化管理在其中发挥的关键作用。
(本文采访并撰写于2021年）
想要研究礼来应对中国市场的策略，王莉博士是个很好的切入点。她拥有医学博士后背景，多年临床实践经验，在数十年药企工作的经历中，曾两入礼来。2010年重新回归礼来后，王莉担任礼来中国医学副总裁，负责礼来中国跨治疗领域新药研发、药物注册及医学事务工作。2017年晋升为礼来中国高级副总裁、药物发展及医学事务中心负责人。毫无疑问，礼来是其职业生涯中无法忽视且浓墨重彩的一笔。
而对礼来这家美资制药企业来说，王莉也是其中国团队不能忽视且举足轻重的人物。王莉回归后带领团队抓住中国药监新政红利，推动了一系列业务与组织发展改革，成功说服总部将中国纳入全球新药研发系统，并打造了强大的中国临床研发及医学事务团队，其团队规模也从最初30多人发展到如今400多人。而一组数据或许更能直观地说明这期间礼来中国新药创新的进展：2011年至2018年，8年礼来中国仅上市了一款新药；而2018年至2019年仅一年时间，礼来中国获批了8款新药和新适应症。“8年1个和1年8个”数字之间的巨大差异，离不开中国创新药政策的支持、外资巨头力求转型的魄力，更离不开团队核心领头人的关键作用。
对王莉来说，礼来是一家值得长期追随的企业，其百年历史中强调“诚实正直、追求卓越、以人为本”的文化核心与王莉自我价值观取向不谋而合。所以在她二十多年的药企工作经历中，两度在礼来工作达十几年。“文化适配度、优秀的产品线和职业发展机会，都是长期扎根礼来的动力。”王莉总结。
而她重回礼来，正值礼来寻求转型之时。2010年左右，礼来调整研发策略，从自主研发转型为“自主研发、外部合作、联合开发”三驾马车齐头并进的策略。之后，礼来迅速从新产品管线相对薄弱到新产品管线丰富、数量井喷的状态。在此背景下，王莉重回礼来有了更大的发挥空间，她得以超越肿瘤临床研究总监一职，带领跨学科、跨治疗领域的多元化团队，再度挑战自我，拓宽职业轨迹，这无疑具备极大的吸引力。
作为礼来中国高级副总裁、药物发展及医学事务中心负责人，王莉的工作兼具业务发展与组织管理两方面。在业务发展方面，需要将礼来创新药物引入中国进行临床研究、注册上市和医学事务相关工作。组织管理方面，组织变革、团队发展与人才计划都是她的工作内容。随着团队的壮大、中国新药研发环境和研发医学人才竞争的不断升温，这些越来越成为她工作的重心之一。在上述两个方面，王莉推动了一系列的项目与改革，也成功帮助礼来顺应中国医药大环境，抓住机遇加速药物研发创新。
2017年，正值中国药监改革起步阶段，礼来看到了中国临床研究的曙光，在中国发起“双竹计划”（Twins Bamboo），旨在转换临床运营模式，提升礼来和CRO在中国层面上的合作度，加强礼来团队对于临床研究的速度和质量的自主掌控权，保证中国的临床运营既能跟随总部的改革，又保留中国特色。长期以来，礼来全球的运营模式是礼来负责临床研究的发起和研究点启动工作， 而将临床运营中研究监察工作交由外部CRO完成，这种模式在国外行之有效。但对于临床研究能力尚未成熟的中国医药研发市场而言，这个分段式管理模式就不太适合中国国情，这种分段式管理模式造成礼来在试验运行过程中无法及时提供必要的技术和质控支持，遇到问题时与CRO机构的沟通性也受到限制。
在王莉的推动下，“双竹计划”大胆地做了基于中国特色的改革，把礼来和CRO对于临床试验的管理由平行管控改成复合型管控，礼来团队和CRO团队从原先的并行团队转化为“你中有我、我中有你”的复合型团队。 双方团队能够接受同样的能力培训和学习分享，也形成共同的项目目标。通过改革，两个团队呈现出惊人的团队生产力。“现在我们团队是可以打硬仗、可以打胜仗的临床运营团队。”王莉欣喜地说，“以前我们总是需要说服总部带我们加入全球临床注册，现在我们已经有四、五个研究成为全球入组的领先者。甚至如果哪个实验我们不想做，总部都不愿意放弃我们，生怕影响全球研发的进度。这种改变让我非常骄傲。”
“双竹计划”作为业务层面的改革也从侧面推动了王莉团队的组织改革，提升了组织能效，后者正是王莉工作的另一重点。王莉说，组织提升的目的是为了迎合环境、业务和人员发展的变化。她回忆，初回礼来时，礼来中国只有几个基本的职能单位，包括临床运营、研究医师、药物安全、质量管控等，为了让团队迅速赶上全球研究的步伐并适应药监部门改革的需求，王莉大力推动团队能力提升和组织架构升级。“把团队进行分层，保证既有年轻员工、又有中层和资深员工，方便传帮带，体量上也更加适合业务发展的需求。”王莉说，这个过程最终实现了团队的更新迭代，团队从基于几个职能部门的30多个人发展到现在跨越20多个职能部门的400多人，实现了很多企业需要三个团队才能完成的业务目标。
当然，改革过程中也不乏来自团队内外的各种阻力，需要经过很多轮的沟通和说服工作，直到得到各方支持。王莉说，这中间需要策略性思维、韧性和耐心，并通过实打实的一个又一个业绩达成背书，从而逐渐形成正向循环。
都说成功离不开个人的奋斗，更离不开历史的进程。王莉也坦言，礼来中国药物研发所取得的成功离不开团队的努力奋斗，也得益于中国药政改革所营造的对新药研发更为科学和宽松的创新环境。根据她的观察，这些年中国医药监管理念更关注科学性，不管是药物的分类从进口药、国产药转变为创新药、仿制药，还是创新药审批流程更通畅、药物质量管控更科学严格，都体现了中国药监管理以临床价值为导向、以服务病人为导向的理念转变。
作为医药创新企业，唯有以敏锐的触角感知变化，用积极的心态拥抱政策，才能抓住机遇迎头发展。王莉说，作为跨国药企在中国的团队，很大一部分责任就是要说服总部与时俱进、理解支持中国的变化。2015年药监改革后，礼来中国启动策略调整，目标是参与到全球临床研究中，实现和总部的同步研发。虽然这个过程涉及繁琐的说服过程和行政流程，但在王莉及其团队的推动下，截止2020年，礼来中国超过80%的项目实现了和总部的同步研发。
虽然收效颇丰，但王莉团队的脚步不止于此。“我和总部领导说，希望得到他们的支持，将中国临床研发策略升级到新的目标。”她解释说，这个升级版的目标是让中国不仅仅能够同步参与全球Ⅲ期临床研究，而是在全球Ⅰ期或Ⅱ期试验时即加入其中。加入全球Ⅰ-Ⅱ期研究能够让中国研究者更早接触到国际水平的创新药，帮助获得更多中国患者的早期研究数据，也使该项研究的参与者未来更顺畅地进入Ⅲ期临床研究。
“这是一个比较宏大的目标，但我觉得是可以实现的。”王莉说，这个升级版策略让她每天充满热情，也让团队干劲十足。“我一直对团队强调“三感”，就是早日把创新药带入中国的使命感、我们在其中积极发挥作用的价值感，以及最终让中国病人受益的实现感。”
面对越来越向好的中国医药创新环境，王莉认为跨国药企除了拥抱支持，未来任重而道远。中国加入ICH成为理事国之一，但ICH的指导原则落地中国需要时间，也需要药企帮助细化落地。跨国企业有深厚的研发渊源和人才团队，需要积极参与，贡献自己的一份力量。
在政策东风下，不少跨国药企把中国作为创新发源地之一，开始在中国建立新的研发中心，希望能借助中国本土创新药企的发展丰富自身的产品线，并把中国研发的新药带到全球市场。因此，很多跨国药企都在尝试和本土创新药企合作，礼来也不例外。
在过去的十多年里，礼来中国通过建设自主研发实验室、促进和管理与国内外合作伙伴的合作研发等，与信达、和记黄埔等中国药企建立了密切的合作关系。礼来还于2018年3月正式成立礼来中国创新合作中心（LCIP），通过与中国本土企业、大学以及研究所等多方面的合作，整合资源，为中国也为全球患者服务。
王莉透露，礼来的这些动作顺应了全球研发策略，同时也弥补了2018年之前的一段时间内礼来中国缺乏新药的挑战。回想起来，这是非常成功的尝试。一个成功的案例就是新冠疫情爆发后，礼来迅速牵手国内新型创新药企君实生物共同开发潜在的预防与治疗性抗体疗法，成功在美国获得紧急使用授权，并计划将引入中国使用。“从成立礼来自己的研究中心，到与数十家中国本土研发中心合作，礼来作为跨国药企对中国市场充满信心。”
随着近年来本土创新药企不断崛起，在与中国药企合作过程中，跨国药企的角色也在发生着微妙的变化——既面临合作需要，又存在竞争与挑战。这种相互的角力一方面倒逼跨国药企重新思考应对策略，另一方面也促使中国医药创新环境更加欣欣向荣。
王莉很早就察觉到了这种转变，在她看来，到目前为止跨国药企与本土创新药企仍然处在相互赋能的状态。跨国药企和国内创新药企的核心诉求都是追求创新性药物的研发，不同点在于，跨国药企有历史的积淀、成熟的人才培养体系和药物研发经验，这些可以滋养创新企业的发展，完成从技术到质量的把控。而创新药企灵活快速的决策流程、愿意冒风险的勇气也刺激跨国药企学会更敏捷地制定政策。这种文化冲击，可以帮助跨国药企更快地调试中国策略。
当然，王莉也承认，随着本土创新药企越来越专注于创新药的研发，它们与跨国药企的距离会不断拉近，未来竞争肯定会白热化。这种竞争也包括人才的竞争，这是最让她感到危机感和紧迫感的部分。“国内创新企业为了能够加速新药的上市，完成对于投资者的承诺，对于人才是不惜重金，深挖紧盯。这些人才加入了创新企业，可以有职务的提升、工资的大幅提高，甚至IPO的可能性。”王莉说，“不仅是礼来，也包括其他的跨国药企，都会流失一些人才。如何招到合适的人才，如何保留人才，是很令人费心的一个工作。”
对于人才招聘、融入与保留，王莉倾注了不少的心血。一直以来，礼来以重视人才在业内有名，曾多次荣膺美国《财富》杂志评选出的全美100家“最佳雇主”。面对国内新药研发如火如荼和越演越烈的“人才大战”，礼来不得不未雨绸缪，积极迎战。
对于团队人才的招聘，王莉坚持文化契合是第一要义，只有招聘与企业价值观和初心一致的人才，辅以其他人才发展计划，才能长久地保留优秀人才。“跨国药企与国内创新药企有不同的经营特点。如果人才期望在平台上得到学习，希望有更好的体系支持和更多的创新药尝试，留在跨国药企会更加适合。如果人才具备强烈的创业者精神和冒险意愿，可能更会被创新型企业吸引。”王莉说，“对于不同的选择，我们都应该支持，选择没有对错，只有是否适合。”
人才选择是第一步，能否提供吸引人才的条件是第二步。王莉认为，跨国企业要及时调整薪酬体系，确保薪酬与市场水准相契合。“随行就市及时调整，让员工不至于因为不常跳槽或因为留在外企变成个人收入的弱势群体。”
人才入职后，企业需要考虑如何融入和保留人才。在这方面，礼来具备成熟完善的人才管理、评估与发展计划。王莉透露，每年3月至11月，礼来各级团队会对员工做业绩评估和潜能评估，对于高业绩和高潜能的团队，会授予特定的培训计划，培训内容包括培养策略性思维、培养商业敏锐度、如何处理不同意见、如何影响和引领他人等等，甚至是跨部门、跨团队同时做一些实操性的项目，来培训员工的综合能力。每年，礼来还会根据员工和团队的个人发展需求和业务需求，选择员工送到总部做短期的轮训或长期的国际交换，让他们得到更多的跨文化交流机会，帮助他们理解总部策略的制定过程。
礼来的人才发展计划还包括给高潜人才配置超越管理汇报线的资深指导老师，定期开展交流与指导，帮助人才出谋划策，提升职业发展。“可以很自豪地说，礼来在人才培养上面花了很多精力，因此我们一大半的管理者职位来自内部招聘。这也应和了礼来文化的内核：以人为本。”王莉说。
作为管理者，王莉也深知团队的战斗力和成员的归属感与团队领导的能力、风格息息相关。在她看来，领导者必须发挥几大领导力特质，才能让团队乐于跟随，朝着共同的目标推进。这几个特质包括，打造共同的价值观和组织目标、身体力行做团队的表率、以及激发、赋能与成就团队。“点燃自己的时候照亮别人，反过来团队也会滋养自己。”王莉说，“也正是因为这种相互的支持，让我觉得日夜的辛苦都是值得的。”
回忆过往20余年的工作经历，当被问及如果再有机会做一次选择，是愿意做医生还是去企业做药物研发，王莉很坚定地说会选择后者。“可以更宏观地看事情，更多连接行业的进展，也有机会培养我医学之外的综合能力。我非常享受现在的工作。”
研发，医药行业