人才招聘和保留方面有一个有趣的难题,即企业要花多长的时间才能从新员工获得投资回报率(ROI),该时长是否与新员工计划在企业留任的时间相对应?

招聘新员工时,企业将在招聘流程中花费大量资金(内部或外部)和时间。接着是入职、培训、指导和新员工的入职准备流程,这个过程往往需要耗费几个月的薪资。此时的投资回报率为0。我们把时间再延长一点,在新员工入职的前 12 个月内,有多少企业能获得投资回报?

当企业考虑到新员工本身的职业抱负时,问题也随之而来。一份工作干一辈子的时代早已远去,如果员工在同一个工作岗位奋斗 5 至 10 年,投资回报率当然不成问题,前提是雇佣的员工为明智之选且工作表现优秀。

但如今的人们(尤其是千禧世代)在接受一份新工作时并不会考虑要在这个岗位上坚持 5 至 10 年。他们觉得能坚持 2 到 3 年就很不错了,平均留任时长可能只有 18 个月。企业是否能在 18 个月内实现正投资回报率?

企业面临的挑战在于,如何才能找到愿意为他们工作 5 至 10 年以上的员工?如果上述要求可能性低且不太现实,那企业如何才能确保新员工能留任 2 至 3 年并为企业带来正投资回报率?要解决这一问题有一定难度。千禧世代员工有着独特的思维模式和更多机遇,他们的流动性更高也会分享更多资讯,这意味着他们比以往更具备机遇意识,也就是说,员工跳槽的可能性更高。

著名企业家、英国维珍品牌创始人理查德·布兰森 (Richard Branson) 爵士以自己的理念总结了该情况,认为企业需要“将员工培训至具备跳槽的能力,但又因为企业待遇够好而不会跳槽”。此外,某公司首席财务官和首席执行官之间的这段著名对话也值得参考:

首席财务官:“要是我们投入了大量资金的人才最后离开公司该怎么办?”

首席执行官:“如果我们不做这些投资,而员工选择继续留在公司,那该怎么办?”

大致说来,雇主应该思考企业能多快地从新员工身上获得投资回报率,但如果企业不考虑表现优异的员工在 2 至 3 年后的去向,就可能会被其他企业捷足先登。

在考虑这个问题时应该具备全局观,当然不同职业面临的挑战和具体问题都所有不同。销售人员的在职时间可能只有 6 个月,但如果他们在此期间拿下大单,就可能给公司正投资回报率。有些人可能在同一个岗位上工作了 5 年,但期间从未拿下过大单,他们消耗的时间和金钱意味着他们给企业提供的是负投资回报率。

如果转向人力资源领域,资深猎头可能在某个岗位上工作了 2 至 3 年,期间一直试图采取新措施,但却面临重重阻碍,最后在什么都没实现的情况下离职。他们的继任者入职后会再度开启该流程,意味公司将得到双倍的负投资回报。

关于企业对新员工的投资回报率,另一种景象发生在全球大型数字企业。这些市值亿万的企业内高管的更新换代速度很快,但员工创造的知识产权通常会产生巨大的积极影响,企业可能会在短期内获得高达百万的收益。

不过,大多数企业面临的实际问题在于,新员工入职的财务和时间成本不断提高,但新职位的任职时长却似乎在不断缩短,从新员工身上获得正投资回报率的挑战日益严峻。

 

摘要

在安排新员工入职前,雇主可以综合考量投资、培养员工的需求与通过雇佣员工获得投资回报率的需求,并对两种需求进行权衡,具体策略如下:

  •  思考不同职位与岗位的投资回报率,考虑不同的挑战和具体问题
  •  需要认识到不同行业的投资回报率情况各异,比如零售销量与数字领域的知识产权
  •  切记理查德·布兰森 (Richard Branson) 爵士的理论,即企业需要“将员工培训至具备跳槽的能力,但又因为企业待遇够好而不会跳槽”。